Отдел операционной эффективности. Какие задачи ему передать
Выделять отдельный отдел имеет смысл, когда сбои регулярно возникают между подразделениями и кто-то должен собирать данные и вести пилоты. Право менять рабочий процесс стоит заранее закрепить за его владельцем.
Пример распределения работы между тремя ролями
В компании с тремя филиалами клиенты часто повторно присылают данные после передачи заявки из продаж в сервис. Владелец процесса — руководитель сервиса. Он подтверждает критерии приёмки и отвечает за результат. Специалист по операционной эффективности собирает 20 недавних случаев, проводит встречу подразделений, считает число возвратов и помогает подготовить пилот. Руководитель продаж меняет форму заявки на одном потоке. Так у каждого появляется свой проверяемый результат.
Шаблон мандата: какой поток проверяем | какой результат принадлежит линейному руководителю | что делает команда улучшений | кто утверждает изменение | где и когда проверяем эффект. В поле «что не входит» в примере записали управление сменами и ответы клиентам. Эти задачи остаются у сервиса.
Через шесть недель проверьте, сколько проблем потребовали согласования между функциями и смогла ли проектная группа довести хотя бы один тест до решения. Если задачи решаются внутри одного подразделения, попробуйте закрепить их за действующим владельцем процесса до расширения команды.
На встречу по операционной эффективности можно прийти с этим мандатом и конкретным вопросом о границах ответственности.
Какие задачи обычно входят в работу
Начните с трёх задач: собирать сопоставимые данные, помогать разбирать причины отклонений и поддерживать небольшие тесты изменений. Например, отдел может выяснить, почему согласование заказа регулярно занимает три дня, а затем помочь закупкам сравнить два варианта передачи данных.
Владелец процесса остаётся ответственным за результат и повседневные решения. Команда операционной эффективности помогает договориться о метрике, организовать проверку и сохранить выводы. Если подразделение начинает само разбирать каждый задержанный заказ, оно подменяет основную команду и не успевает улучшать систему.
Как начать с пилота
Выберите один процесс, где потери заметны нескольким подразделениям. Назначьте владельца и согласуйте длительность теста. Например, за месяц проверить, уменьшает ли новая форма число возвратов заявки между продажами и производством. Встречайтесь коротко и обсуждайте только то, что мешает проверить гипотезу.
Как оценить работу отдела
Смотрите на изменения в процессах, а не на число проведённых встреч. Фиксируйте, какие тесты завершены, где есть сравнимые данные и какие правила продолжают работать после передачи в основную команду. У каждого изменения должна быть дата повторной проверки. Если результат исчезает, разберите, было ли правило удобно людям и кто его поддерживал.
Перед расширением функции сравните два-три пилота. Если задержки в них связаны с отсутствием полномочий у владельцев, сначала согласуйте роли. Для программы нескольких пилотов пригодится 90-дневный план повышения операционной эффективности.
Назначьте дату следующей проверки вместе с владельцем процесса.
Конференции, форумы, нетворкинг и мастер-классы — с фильтрами по дате, формату и цене.
Открыть афишу →