Оценка зрелости бизнеса. Как понять, где компания зависит от ручного управления
Чтобы оценить зрелость бизнеса, возьмите один процесс и проверьте три вещи: знает ли команда, кто решает типовой вопрос, может ли показать результат и сохраняется ли качество при отсутствии ключевого сотрудника.
Заполняем карточку зрелости процесса
Шаблон: процесс | ожидаемый результат | проверочный случай | свидетельство | зависимость от человека | следующее изменение. Оценивайте каждый участок отдельно: 0 — работу удерживает один человек, 1 — правило известно, 2 — его выполняют разные сотрудники и результат можно проверить. Это рабочая шкала для внутренней диагностики, её баллы нельзя напрямую сравнивать с другими компаниями.
Учебный пример. Закупки: типовую замену материала нужно выбрать за один рабочий день. В трёх последних случаях решение подтвердил собственник. Внутренняя договорённость с руководителем закупок есть, но команда не видит лимиты и спрашивает разрешение. Для этого признака уровень 1. Следующее изменение: записать список разрешённых замен и порог суммы, назначить владельца и проверить следующие пять случаев.
Для финансов по тому же процессу возьмите фактические даты платежей, для знаний — попросите второго сотрудника обработать одну стандартную заявку. Если карточка показывает низкий уровень сразу в нескольких местах, начните с того сбоя, который повторяется и задерживает клиента или расходует деньги.
На встрече о зрелом бизнесе полезно иметь заполненную карточку одного процесса. Тогда проще соотнести обсуждение с конкретной зависимостью компании от собственника.
Проверьте четыре признака зрелости
Для каждого признака поставьте один из трёх уровней: держится на человеке, есть договорённость, результат можно проверить. Например, правило согласования скидки может существовать устно, но менеджеры всё равно обращаются к разным людям. В таком случае договорённость есть, а проверяемой системы пока нет.
Разберите последний сбой
Допустим, компания доставляет заказы вовремя, но при замене поставщика каждый раз звонит основателю. Возьмите последний такой заказ. Спросите, какая информация потребовалась для выбора, где её можно было получить и кто ещё мог принять решение. Если собственник только подтвердил цену в заранее известном диапазоне, часть работы можно передать руководителю закупок.
Смотрите на последствия. Если зависимость от собственника по одному решению задерживает десять заказов, её стоит устранить раньше, чем улучшать инструкцию по задаче, которая возникает раз в квартал.
Назначьте одно изменение на месяц
Выберите участок с понятным показателем. Например, передайте согласование закупки в пределах лимита и измерьте время от запроса до подтверждения. Одновременно следите за ошибочными заказами, чтобы ускорение не ухудшило качество.
Через месяц повторите оценку на новых случаях. Переход на следующий уровень виден, когда договорённость выполняется несколькими людьми и процесс не останавливается при отсутствии основателя. Если тормозит передача решений, используйте разбор ошибок делегирования.
Конференции, форумы, нетворкинг и мастер-классы — с фильтрами по дате, формату и цене.
Открыть афишу →