Корпоративный коучинг для сотрудников. Как провести рабочую беседу
Коучинговая беседа помогает сотруднику найти способ действовать самостоятельно, когда цель понятна и у него есть выбор. Разберём пример с повторяющимися задержками отчёта.
Пример разговора на 25 минут
Коучинговый разговор полезен, когда сотрудник может повлиять на задачу и у него есть пространство для выбора. Если нужно объяснить обязательную процедуру или дать доступ к инструменту, сначала решите этот вопрос. Иначе беседа подменит необходимую помощь.
Учебный случай. Менеджер тратит много времени на повторные уточнения при передаче клиентов. Первые пять минут руководитель спрашивает: «Что хочешь изменить к концу недели?». Менеджер выбирает цель — собрать исходные данные до передачи. Следующие восемь минут обсуждают одну заявку: где появилось уточнение, кто мог его заметить и какие данные уже были. Далее семь минут сравнивают два решения: короткий входной чек-лист или встреча с принимающей командой. В последние пять минут выбирают одно действие и дату проверки.
Карточка разговора: цель | один факт | варианты | что сотрудник выбирает сам | поддержка руководителя | показатель | дата. В примере — проверить три новых передачи по чек-листу и отметить повторные запросы. Если менеджер не может поменять входную форму, руководитель берёт согласование на себя.
На встречу о продуктивности возьмите задачу сотрудника, которая несколько раз вернулась без результата. По ней можно сформулировать вопрос о том, когда помогает коучинг, а когда нужно менять процесс.
Первые пять минут. Договоритесь о результате
Обсудите один рабочий эпизод. Например: «Отчёт дважды приходил после встречи с клиентом. Давай разберём, на каком шаге возникает задержка и что попробуем на следующей неделе». Дайте сотруднику описать проблему своими словами и уточните, какой результат встречи он считает полезным.
Следующие десять минут. Восстановите процесс
Спросите: «Когда ты начинаешь собирать данные? В какой момент обычно становится понятно, что срок под угрозой? Что ты можешь сделать сам, а где нужен ответ другой команды?» Просите описать последний случай по шагам. Так легче увидеть препятствие, чем при общем вопросе «Почему ты опаздываешь?».
В нашем примере часть данных выдаёт другой отдел к вечеру. Однако для встречи нужен только первый блок, который сотрудник может подготовить раньше. Эту возможность полезно назвать и проверить, какие риски у такого порядка.
Ещё десять минут. Сравните варианты
Попросите сотрудника предложить два выполнимых шага. Например, запросить данные на день раньше или отправлять предварительный блок с пометкой, какие цифры уточняются. Сравните варианты по риску и времени. Руководитель может помочь снять зависимость от другого отдела или согласовать формат предварительного отчёта.
Выберите один вариант для ближайшего цикла и договоритесь, как поймёте, что он сработал. Например: «Черновик первого блока приходит за два часа до встречи, а недостающие данные явно помечены».
Последние пять минут. Назначьте проверку
Запишите шаг, срок и необходимую поддержку. Через неделю проверьте, пришёл ли черновик вовремя и хватило ли данных клиентской команде. Если результат не улучшился, вернитесь к препятствию. Возможно, нужна договорённость об обмене данными между отделами, а не ещё одна беседа.
Если сотруднику сначала нужно понять последствия конкретного случая, пригодится сценарий обратной связи.
Конференции, форумы, нетворкинг и мастер-классы — с фильтрами по дате, формату и цене.
Открыть афишу →