Премортем: анализ проекта до провала

Премортем — это техника управления рисками, при которой команда до старта проекта представляет, что он уже с треском провалился, и по очереди объясняет, почему это произошло. Термин ввёл психолог Гэри Кляйн как зеркальное отражение «постмортема» — разбора уже случившейся неудачи. Разница принципиальна: постмортем вскрывает причины после потерь, премортем — до них, когда всё ещё можно исправить. Приём работает потому, что меняет вопрос с «что может пойти не так» (на который отвечают неохотно) на «почему это провалилось» (на который отвечать легко и даже азартно).

Что такое премортем

Обычная оценка рисков натыкается на два барьера. Первый — оптимизм: команда, вложившаяся в план, психологически не хочет искать в нём дыры. Второй — социальный: критиковать проект руководителя на старте означает выглядеть скептиком и портить общий настрой. В результате риски, которые многие смутно чувствовали, остаются невысказанными — до тех пор, пока не реализуются.

Премортем снимает оба барьера одним ходом. Ведущий говорит: «Представьте, что прошёл год. Проект провалился — полностью, дорого, публично. Теперь напишите, почему это случилось». Провал объявлен свершившимся фактом, поэтому его причины ищут не как критику, а как объяснение. Это называют «проспективным ретроспективным взглядом»: мозг, которому сказали, что событие уже произошло, находит куда больше правдоподобных причин, чем мозг, оценивающий гипотетическую вероятность.

Почему это работает

За эффектом стоит особенность мышления. Когда вы спрашиваете «может ли это провалиться?», человек оценивает абстрактную вероятность и склонен её занижать — срабатывает оптимистическое искажение. Когда вы говорите «это провалилось, объясните», человек переключается в режим объяснения уже случившегося, а объяснять люди умеют куда лучше, чем прогнозировать.

Исследования, на которые ссылался Кляйн, показывают: формулировка «представьте, что исход уже известен» повышает способность людей называть правдоподобные причины примерно на треть по сравнению с обычным прогнозом. Плюс снимается страх прослыть паникёром: раз всех попросили назвать причины краха, назвать их — не пессимизм, а выполнение задания.

Есть и второй механизм — легитимизация несогласия. В обычной команде младший сотрудник, увидевший дыру в плане начальника, чаще промолчит: возразить дорого, а выгода неочевидна. Премортем переворачивает социальную норму: теперь молчание — это невыполнение задания, а озвученный риск — вклад в общее дело. Люди, которые месяцами держали сомнения при себе, наконец их проговаривают. Часто самое ценное на премортеме говорят именно те, кто на обычных совещаниях отмалчивается.

Спросите «что может пойти не так» — получите вежливое молчание. Скажите «всё пошло не так, объясните почему» — получите список, который спасёт проект.

Как провести премортем: пошагово

Чем отличается от анализа рисков

Формальный анализ рисков и премортем дополняют друг друга, но работают по-разному.

• •Точка входа. Классический риск-менеджмент идёт от списка категорий рисков и методично их перебирает. Премортем идёт от воображаемого исхода и разматывает причины назад. Второй способ находит «неожиданные» риски, не попавшие в стандартные категории.
• •Психология. Реестр рисков заполняют формально, часто для галочки. Премортем вовлекает эмоционально: представить крах проще и живее, чем оценивать абстрактные вероятности.
• •Кто участвует. Риск-анализ нередко делает один аналитик. Премортем — командная процедура, вытаскивающая молчаливое знание разных людей.

Разумно использовать оба: премортем как способ сгенерировать неочевидные риски, формальный реестр — чтобы их системно отслеживать. Подробнее о системной работе с рисками — в статье управление рисками.

Ещё одно отличие — во времени применения. Реестр рисков живёт весь проект и обновляется по ходу. Премортем — точечное мероприятие на старте, разовый мощный вброс. Поэтому его не стоит проводить слишком часто: если гонять команду через воображаемый крах каждую неделю, эффект новизны стирается и упражнение превращается в формальность. Один хорошо проведённый премортем на старте важного проекта ценнее десяти дежурных.

Кого звать на премортем

Состав участников определяет качество результата. Премортем в узком кругу единомышленников даст бедный список: все видят проект под одним углом и разделяют одни и те же слепые зоны.

• •Тех, кто будет исполнять. Они видят практические причины провала, невидимые с уровня плана: нехватку рук, нереальные сроки, зависимости от других команд.
• •Скептиков и «неудобных» людей. Именно они назовут причины, о которых сторонники предпочитают не думать. На премортеме их пессимизм становится ресурсом.
• •Людей из смежных функций. Взгляд со стороны финансов, продаж, поддержки вскрывает риски, которые внутри проектной команды не видны.
• •Не только начальство. Если в комнате одни руководители, вы упустите то, что знают исполнители на местах. Смешанный состав даёт объёмную картину.

Типичные ошибки

• •Проводить после старта. Когда проект запущен и деньги потрачены, включаются невозвратные затраты, и команда защищает план вместо того, чтобы искать его слабости.
• •Пропускать молчаливый этап. Если сразу обсуждать вслух, первое мнение якорит остальных и половина причин не всплывёт.
• •Останавливаться на списке. Назвали риски и разошлись — эффект нулевой. Ценность в действиях по каждому серьёзному пункту.
• •Звать только сторонников. Без скептиков и людей с разным углом зрения премортем упускает именно те причины, которые видны со стороны.
• •Наказывать за мрачные сценарии. Если человек, назвавший болезненную причину, потом за неё расплачивается, в следующий раз промолчат все.

Премортем — дешёвая страховка: полчаса воображаемого провала экономят месяцы реального. Он не заменяет тщательный расчёт, но добывает то, что расчёт пропускает, — молчаливые сомнения команды. Отточить культуру честного разбора помогает среда, где неудачи принято обсуждать открыто: на профильных деловых мероприятиях предприниматели разбирают, как их проекты «провалились» и что за сигналы они проглядели, — и чужой премортем обходится вам бесплатно.